Система методов мотивации стр. 1 из 3

Ситуация 1 вариант 2

Руководитель может действовать по своему усмотрению по отношению к своим новым подчиненным, лишь бы продажи повысились.

В общем, ситуация похожая. Различия в больших полномочиях руководителя. Если руководитель начнет свои действия с угроз увольнения или с реального увольнения с целью «наведения порядка», то работа сотрудников отдела продаж практически прекратится.

Есть известная закономерность ― люди в некомфортных условиях начинают работать на свои личные цели. Сотрудники начнут анализировать рынок труда, «притихнут» и перестанут проявлять инициативу, так как действия нового руководителя для них станут угрозой и будут восприниматься, как непредсказуемые. Внешне руководителю будет казаться, что все работают и порядок наведен. Но это будет только иллюзия. Через некоторое время его будут ждать сюрпризы ― уход лучших продавцов, бездействие, отсутствие инициативы у оставшихся, а, возможно, и негативная информация верхнему руководству о его действиях. Работать в подобных условиях станет некомфортно. Налицо ― система демотивации сотрудников.

Как сделать так, чтобы нужные сотрудники остались и были замотивированы на работу, а слабые сотрудники ушли? Есть несколько испробованных приемов коллективного воздействия. Руководитель может ввести коллективные мероприятия: отчеты сотрудников перед всем отделом о проделанной работе, защита планов продаж с учетом перспектив и рисков. При этом сотрудники должны не просто пассивно слушать, а задавать вопросы, делать предложения, анализировать. Это вполне достижимо, если руководитель будет выполнять роль модератора, поддерживать и поощрять активность, обобщать интересные предложения. Сила одних продавцов и недостаточная работа других будет видна всему коллективу. Далее ― вопрос техники и времени.

Рекомендации руководителю в ситуации 1 (вариант 2): вводить изменения постепенно; опираться на групповые формы работы; увольнять, исходя из бизнес-показателей, с опорой на коллективное мнение.

Как работает мотивация

Социолог Фредерик Херцберг, проводя исследование эффективности работы сотрудников на одном из заводов, пришёл к интересному заключению: персонал стал выполнять качественнее свои обязанности не столько из-за улучшения освещения рабочих мест, сколько из-за внимательного отношения к себе. Именно это положило начало серьёзному научному открытию, связанному с мотивацией подчинённых руководством.

Херцберг считает, что можно разделить факторы, влияющие на работников, на две группы.

Гигиенические. Они связаны с выполнением обязательств перед сотрудниками руководством компании (заработная плата, комфортные условия труда, выходные дни и отпуска, предписанные законом). Обычно люди воспринимают их как данность, не имеют привычки радоваться таким вещам, но, например, при задержке зарплаты, негодуют.
Мотивационные

Это факторы неожиданные и приятные, например, премия за успешно сданный проект или отгул, связанный с тем, что работник приложил свой труд к заключению важного контракта.

Однако мотивационные факторы имеют свойство со временем переходит в гигиенические, особенно, если какое-то поощрение начинает происходить регулярно. Именно на этом основан феномен, свойственный для сотрудников корпораций, где материальные поощрения – регулярное и обыденное дело. Сначала все радуются повышению вознаграждения за успешный проект, потом ждут такого же и дальше. Если руководство перестанет материально мотивировать подчинённых премиями и бонусами, они будут разочарованы, и продуктивность труда снизится.

Поэтому глава организации должен владеть различными методами, подталкивающими к повышению качества работы, уметь их сочетать и применять в нужных ситуациях

Только в этом случае коллектив станет командой, которая делает общее дело и идёт к важной цели

Работа второй дом

Человек отдаёт значительную часть своего времени работодателю. И помня о том, что его обязанность качественно и своевременно выполнять порученные задания, каждый подчинённый должен испытывать хоть какой-то минимальный комфорт и желание придти на своё рабочее место, а не сбежать.

Создание условий

Комфортные условия труда повышают желание всего персонала на более качественный труд.

Психологический комфорт обеспечивает хорошая атмосфера в коллективе, которая в первую очередь зависит от руководства.

Пришёл начальник в офис не в настроении – 20% производительности у сослуживцев забрал.
Не разъяснил подробно и конкретно задачу – пришлось все переделывать и тратить на это время и дополнительные ресурсы.
Дал нудную работу творческому человеку – получился неверный результат.
Не выслушал предложения подчинённых, о том, как можно оптимизировать процесс – потерял время.
Сделал выговор, не разобравшись, как следует, в вопросе – получил негативную реакцию.
Не повысил вовремя достойного кандидата – команда лишилась хорошего и важного игрока.

Также руководитель отвечает и за физиологический комфорт.

  • Удобное расположение рабочего места.
  • Освещение необходимой яркости и интенсивности.
  • Постоянное наличие необходимых материалов, в том числе расходных (канцтоваров).
  • Доступность необходимой информации.
  • Наличие пусть и маленького, но личного пространства.
  • Зона отдыха – возможность на несколько минут отвлечься от процесса, отдохнуть.

Многие из этих требований прописаны в законодательных актах, однако, работодателем они не всегда выполняются. Если проводить много времени в плохо освещённом и непроветриваемом помещении (или, наоборот, с постоянными сквозняками) с большим скоплением народа, то это не будет способствовать желанию проявить инициативу и креативный подход к выполнению поставленных задач. И уж никак отсутствие нормального обеденного перерыва не будет стимулировать подчинённых на высокую производительность и хорошую работу во благо компании. Полный соцпакет, подкреплённый достойным окладом – вот лидер среди мотивационных стратегий.

Наказание как средство мотивации работников

В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других — больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников.

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении.

При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации — это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

Мотивация к обучению начинается с его организации

На индивидуальные и демографические факторы сложно оказать влияние, вместе с тем ситуационные можно успешно регулировать. Поэтому остановимся на них более подробно.

К ситуативным факторам относятся:

— Финансовая составляющая. Влияние материальных стимулов на стремление к развитию и обучению.

— Стрессовые ситуации. С одной стороны исключение стрессов повышает восприимчивостьк обучению, а их появление – понижает. Сдругой же стороны, если сотрудник систематически испытывает стресс в каких-либо ситуациях, он будет готов развиваться, чтобы в дальнейшем избежать подобных инцидентов.

— Нематериальная мотивация. Повышение авторитетной позиции, чувства значимости сотрудника в коллективе и др.

— Общее отношение к обучению в организации. Не во всех компаниях обучение воспринимаютна ценностном уровне, и видят единственной возможностью успевать за тенденциями рынка.

Ситуация 2. Руководитель подбирает сотрудников отдела продаж с нуля. Кого и как подбирать

Первое, что нужно сделать руководителю, это понять, под какие цели нужно подобрать сотрудников

Важно не путать процесс с результатом. Быстро набрать и начать работать, чтобы выполнить план, ― это не цель

Руководителю важно понимать, каких продавцов необходимо набирать, чтобы не только быстро достигнуть показателей, но и иметь устойчивую перспективу развития. Однодневки редко оказываются результативными. Поэтому нужно начать с четких критериев отбора. Их можно передать рекрутеру для первичного отбора кандидатов. Но окончательное собеседование должен обязательно проводить руководитель. И на этом собеседовании уже будет важна система мотивации подбираемого сотрудника ― как в области его личных целей, так и в области разделения целей руководителя и компании. Руководитель при подборе своего отдела продаж должен руководствоваться не столько настоящим положением дел, сколько будущими перспективами. Руководитель, который концентрируется на текущих делах, всегда будет отставать от изменений, происходящих вокруг него.

Во время подбора руководителю нужно особое внимание уделить совместимости продавцов. Если набирать только «звезд-индивидуалов», то сплоченной работы на единую цель подразделения никогда не будет

Проблемы возникнут не сразу, но будут обязательно: дележ территории, клиентов, внутренние конфликты, связанные с амбициями. Если руководитель сделает ставку на «переманивание» сильных продавцов, то он всегда будет в состоянии тревоги, так как таким же образом их смогут переманить и другие. Материальная мотивация никогда не была удерживающим фактором ― всегда найдутся те, кто заплатит больше.

Поэтому ставку нужно делать в первую очередь на личностные особенности продавцов, исходя из их мета-программ. Систему мета-программ мы бы порекомендовали знать каждому руководителю, занимающемуся подбором. Продукту обучить можно, личность изменить нельзя. Если у руководителя будет выбор ― опытный продавец, но недостаточно мотивированный на продажи, или неопытный продавец, который стремится показать результат, мы бы порекомендовали сделать ставку на последнего. Обучить системе продаж и продукту всегда легче, чем замотивировать «уставшего» продавца.

Рекомендации руководителю в ситуации 2. Окончательные решения по подбору должны оставаться за вами. Выделяйте цели и критерии, прежде чем будете подбирать. Избегайте брать опытных «уставших от продаж» продавцов. Будьте осторожны с теми, кого можно перекупить. Учитывайте совместимость и будьте готовы к тому, что обучать дополнительно обязательно придется.

Опыт компаний во внедрении нематериальной мотивации

Одним из наиболее распространённых методов в США является кадровая ротация. Этот метод считается одним из самых рискованных, но довольно эффективным при удачном применении. Само понятие «ротация» подразумевает движение по кругу. Метод применяется для того чтобы сотрудники компании осваивали смежные профессии в рамках одной компании. Возможны кардинальные шаги: перевод работника в другое структурное подразделение, где ему придётся осваивать новые горизонты и принимать другие управленческие решения.

Преимущества ротации кадров: подготовка компетентных руководителей высшего уровня, изучение разносторонней специфики деятельности в компании. Недостатком является всё тот же риск неудачного опыта, сбой системы продуктивной работы компании.

Гибкие графики работы — ещё один метод, заслуживающий внимания. Изначально эта система применялась в госучреждениях Англии. Сотрудник получает возможность работать как в компании на своём рабочем месте, так и дома (то есть удалённо). Всё это оговаривается между нанимателем и работником.

Возможны варианты: сотруднику обязательно необходимо быть на рабочем месте в компании два часа в неделю и т. п. Это время обычно используется для участия в общих собраниях, постановки новых коллективных целей, обмена информацией. Гибкий график позволяет рационально совмещать выполнение служебных обязанностей и личное время.

При продвижении сотрудников по карьерной лестнице в расчёт принимаются как стаж работы, так и личные качества. Этот метод успешно применяют японские компании. Дело в том, что японский менталитет значительно отличается от российского. Это стоит учитывать, если планируется использовать опыт восточных коллег. Особенностями японской корпоративной культуры являются идеализированная преданность, вера в авторитетного лидера.

Улучшение межличностных отношений в компании — цель японского менеджмента. Гармония отношений, ощущение стабильности и коллективизм — основные три кита успешного применения мотивации.

Командный дух: японский стиль управления как движущая сила экономического роста

The Walt Disney Company: опыт применения нематериальной мотивации

Для компании важно не просто пригласить нового талантливого сотрудника, но и мотивировать его на долгое сотрудничество. Такое продуманное решение значительно снижает затраты, связанные с текучестью кадров

Когда сотрудники не общаются напрямую с клиентами, то обязанности их зачастую монотонны. Долгий период работы на подобных должностях (например, сотрудник прачечной) не способствует ощущению удовлетворённости от трудовой деятельности.

Вот такой интересный способ придумал Уолт Дисней. Всё заключается в названии. Что-то вроде поговорки: «Как корабль назовёшь, так он и поплывёт». Поэтому для поднятия престижа конкретной должности придумывалось название, которое сразу же улучшало имидж последней. Например, название «прачечная» была заменена на «текстильную службу». Это сразу же перенесло структурный отдел в один ряд с маркетинговой и клиентской службами. Конечно же, в текстильную службу попасть легче, чем в клиентскую, что и являлось основным отличием. Самое интересное, что многие сотрудники начинали свою карьеру в компании У. Диснея именно с прачечной.

Опираясь на опыт компаний, применяющих систему нематериальной мотивации, разработать собственную структуру поощрения работников не составит труда. Но следует учесть, что методы нематериальной мотивации — дело тонкое, требующее психологических навыков работы с коллективом

Принимайте во внимание, что методы, успешно работающие в одной компании, не подойдут для сотрудников другой фирмы. Анализируйте, пробуйте — только так можно подобрать успешно работающие модели мотивации персонала

Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя

Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления). К нематериальным стимулам можно отнести:

  • вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;
  • вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности и мотивации персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

Изучите сегодня

Классификация мотивации персонала

Есть наиболее известные теории мотивации, которые и легли в основу образования разных видов мотивации сотрудников.

Теория Ф. Герцберга. Как считает Герцберг, самыми лучшими методами мотивации на предприятии являются внешние условия труда (например, деньги) и содержание труда (например, удовлетворение работой).

Теория Ф. Тейлора. По его мнению, работниками движут лишь инстинкты, стремление к удовлетворению потребностей физиологического уровня. Для более качественного управления должны присутствовать такие факторы:

  •  почасовая оплата;
  •  принуждение;
  •  определенные нормы выполненной работы;
  •  определенные правила, которые описывают порядок поставленных задач.

Теория Д. Макклелланда. Исходя из его теории, существуют три формы человеческих мотивов: стремление к принадлежности, стремление к власти, стремление к достижению успеха. Лидеры стремятся к власти. Те руководители, которые привыкли работать в одиночестве, стремятся к успеху.

Теория А. Маслоу. Работники на предприятии удовлетворяют свои иерархичные потребности. То есть, от низжих к высшим:

1. Физиологические, как еда, питье, тепло, то есть способы выживания; 2. Безопасность. Желания сохранить физиологические начала для поддержания достигнутого уровня жизни; 3. Любовь. Желание быть принятым в обществе, коллективе; 4. Признание. Желание быть уважаемым человеком в обществе; 5. Самореализация. Желание быть лучше.

Есть множество других теорий, но у всех есть одно общее понятие: есть определенные методы стимулирования сотрудников на предприятии. Основные методы мотивации персонала в организации более качественного труда делятся на:

  •  материальные;
  •  нематериальные.

Повышая мотивацию сотрудников не забывайте интересоваться результатами работы, планируйте вознаграждения, налаживайте общение

Всегда интересуйтесь результатами работы своих подчиненных. Зная о необходимости постоянно предоставлять информацию, человек начинает работать более осознанно и ответственно. Чем интенсивнее происходит обмен информацией, тем больше мотивация. Потому обмен данных внутри компании должен быть отлажен очень хорошо. Постарайтесь меньше говорить о своей персоне и больше задавайте вопросов о работе других. Формулируйте конкретные вопросы и задавайте их так, чтобы сотрудник сам смог увидеть, насколько результативен он был сегодня. Например, вы можете узнать о работе, сделанной за день, или сколько было принято звонков за последний час работы. Это рождает внутреннюю мотивацию к достижению высоких результатов.

Ваши подчиненные должны знать, как именно вы планируете вознаграждать их за работу. Спонтанные действия и скрытые манипуляции здесь ведут только к циничному отношению, поскольку подчиненные будут считать, что руководитель сам не знает, чего требует, и не уважает их.

Поэтому, позаботьтесь о том, чтобы общение проходило как можно уважительнее. Если вы вносите изменения в программу поощрений, нужно ввести в курс дела каждого сотрудника. Все должны четко понимать, для чего предприняты изменения, какие цели ставятся компанией теперь. Кроме того, донесите до них, каких высот они смогут добиться при нынешней системе.

Позаботьтесь о более продуктивном взаимодействии внутри компании. Чаще всего, загруженность делами не дает в достаточной степени контактировать друг с другом. Иногда такой возможности и вовсе нет. Но вы никак не сможете повлиять на внутреннюю мотивацию сотрудника, который вас, практически, не видит. Чтобы усилить интенсивность корпоративного общения, планируйте собрания и общие мероприятия таким образом, чтобы вам приходилось как можно чаще пересекаться с сотрудниками всех звеньев, а менеджерам и руководящим работникам проводить работу совместно с другими рядовыми работниками.

Нематериальность мотивации новый взгляд на старую проблему

Что мы понимаем под нематериальной мотивацией? В большинстве компаний под этим подразумевают элементы корпоративной культуры, не более. Если компания крупная, то в ней может быть должность менеджера по корпоративной культуре, который отвечает за нематериальную мотивацию персонала. Если компания средняя, то эту функцию выполняет директор или менеджер по персоналу. Что они делают в рамках этого функционала? Все донельзя просто ― организуют или проводят корпоративные праздники, дни рождения, поздравления, конкурсы детских рисунков и тому подобное. Узнаете? Но все это к реальной нематериальной мотивации персонала не имеет никакого отношения. В итоге владельцы и генеральные директора считают, что работа с сотрудниками проводится, а на самом деле она даже и не начиналась. Вот и получаем мы удручающие результаты по исследованиям мотивации персонала российских предприятий.

Приведу данные международной консалтинговой компании Towers Watson: только треть российских сотрудников считает, что руководство справляется с задачей информирования работников о важнейших бизнес-решениях. Меньше половины убеждены, что их работодатели ведут дела с честью и достоинством (with honor and integrity). Исследование пяти причин, по которым сотрудники выбрали свою работу, показало, что в России на первом месте по популярности с большим отрывом оказался ответ «Зарплата» (55%). На втором месте — «Оплачиваемый отпуск» (50%). «Миссия, видение и ценности организации» оказались на 22-м месте. Они привлекают лишь 7% респондентов. «Доверие к высшему руководству компании» — на 20-м месте (8%). И наконец, «Возможность оказывать реальное влияние на результаты компании» — на 24-м месте (6%). (Публикация газеты «Ведомости» от 23.08.2012).

Откуда берутся подобные показатели? Ведь каждое HR-подразделение компании денно и нощно разрабатывает системы мотиваций, внедряет новомодные приемы повышения лояльности персонала.

Ответ очень прост ― менеджеры по персоналу пытаются заменить своими технологиями то, что является непосредственной обязанностью руководителей. Только руководитель может мотивировать или демотивировать своего сотрудника на работу с удовольствием без дополнительного вознаграждения. А действия руководителя напрямую зависят от того, в какой ситуации оказался он сам.

HR-подразделения не занимаются подготовкой руководителей в этой области. Они «выращивают» из них лидеров, развивают их таланты, создают кадровые резервы и тому подобное. В общем, делают все то, что ни малейшего отношения к решению каждодневных проблем руководителей не имеет.

Я выделила пять вариантов наиболее распространенных ситуаций, в которые попадают руководители. Разберем их на примере работы отдела продаж. Хотя и в любой другой сфере они решаться будут практически также.

Ситуация 1. Руководитель получает готовый отдел продаж. Ему надо сделать так, чтобы сотрудники его приняли и начали работать под его руководством еще лучше. В этой ситуации есть два варианта. Первый ― руководителю запрещают кого-либо увольнять и менять принятую до него систему материальной мотивации. Второй ― руководитель может действовать по своему усмотрению по отношению к своим новым подчиненным, лишь бы продажи повысились, но изменение системы материальной мотивации ему придется все равно длительно согласовывать. В этих случаях единственные рычаги воздействия ― нематериальная мотивация.

Ситуация 2. Руководитель подбирает сотрудников отдела продаж «с нуля»

В этой ситуации важно, чтобы в подборе сотрудников активно участвовал сам руководитель

Ситуация 3. Стагнация. Руководитель уже управляет отделом продаж какое-то время, но началась некоторая стагнация ― все привычно и уже неинтересно. Что делать в этом случае?

Ситуация 4. Конфликты. Руководитель уже управляет отделом продаж какое-то время, но начались конфликты между сотрудниками. Руководителя дергают для их решения и пытаются делать ответственным за результаты.

Ситуация 5. Потеря управления. Руководитель управляет какое-то время отделом продаж, но сотрудники перестают подчиняться. Считают, что за все неудачи должен отвечать руководитель, а успехи приносят только они.

Во всех перечисленных ситуациях руководителю нужно уметь выстраивать именно нематериальную мотивацию своих сотрудников. Как это делать? Далее мы рассмотрим каждую ситуацию более подробно с акцентом на действия руководителя в области построения нематериальной мотивации.

Нет ничего универсального

Ошибки, допускаемые руководством, могут превратить процесс работы в трату времени, которая в итоге выльется в понижение показателей, снижение конкурентоспособности и, как результат, в полный крах любого, даже самого перспективного начинания. Поэтому, прежде всего, надо понять, чего делать нельзя.

Для каждого человека мотивация является главной движущей силой, если мы что-то делаем, то мы уже чего-то хотим. И, наоборот, если нам приходится выполнять работу, которая не подкреплена желанием, мы будем выполнять ее через силу с соответствующим результатом. Но как нет абсолютно одинаковых людей, так нет и совершенно схожих желаний. Поэтому то, что будет мотивировать одного работать в полную силу, второго ничуть не заинтересует.

Потому нет и принципов, идеально подходящих для всех. К примеру, существует один из часто предлагаемых способов увеличения заинтересованности работников результатами, который может показаться идеальным: оплата труда не по конкретной ставке, а в процентах от прибыли. Но есть очень много людей-исполнителей. Они могут замечательно справляться с четко поставленными задачами, но совершенно теряются, если от них требуется личная инициатива. В то же время работники с противоположными психологическими установками совершенно не способны действовать в четких рамках.

Между тем всегда есть работа, которая лучше всего подойдет первому или второму типу. И одна из основных кадровых ошибок заключается в том, что сотруднику поручают деятельность, совершенно не подходящую для его психотипа. В то же время, если перед первыми ставить конкретные задачи и точно объяснять, что он должен делать, а вторых назначать на должности, предоставляющие определенную свободу, производительность обоих вырастет в разы.

Основной смысл такого принципа – выбирая способ мотивации, следует опираться на личность человека, а не автоматически использовать одни и те же методы ко всем работникам. Поэтому, даже ознакомившись неправильным использованием мотивации или принципами, на которых строится верный поход, следует учитывать личность конкретного сотрудника.

Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Adblock
detector